Трудности интеграции

Большая тройка
До начала 1990-х производство подвижного состава было ориентировано преимущественно на внутренний рынок: технические требования перевозчиков и владельцев инфраструктуры существенно различались. Но все изменилось, как только Европейская комиссия приняла первые директивы по развитию конкуренции и формированию единого рынка транспортных услуг. Дополнительным катализатором трансграничных слияний и поглощений стало падение железного занавеса и начало процесса приватизации в странах Восточной Европы.

Одним из первых новые перспективы разглядел Хайнц Герман Тиле. В 1985 году менеджер выкупил у акцио­неров контроль над Knorr-Bremse AG, провел реструктуризацию основного бизнеса (производство тормозных систем), а затем принялся расширять географическое присутствие и линейку производимых компонентов. В 1985 году выручка Knorr-Bremse не превышала 200 млн евро, но уже в 2000-м компания продала железнодорожного оборудования на 800 млн евро, а по итогам 2017-го — на 3,3 млрд евро. Кумулятивный темп органического роста за последние 7 лет составил 5,7%, слияния и поглощения добавили к этому показателю 1,6 подп.

Параллельно с открытием границ и сокращением нетарифных ограничений в железнодорожном машиностроении в последние десятилетия происходили серьезные технические изменения. На тяговом подвижном составе начали широко использоваться электронные автоматизированные системы управления, что, с одной стороны, увеличило расходы на проектирование, а с другой — поставило производителей перед необходимостью больше инвестировать в новые технологии и перевооружение предприятий. Эти факторы также ускорили процессы консолидации: уже в начале 2000-х сформировалась большая тройка — Siemens, Alstom и Bombardier, контролировавшая до половины мирового рынка.

Первое десятилетие XXI века было в целом небогато на сделки — то был период активной международной кооперации. Производители, участвовавшие в тендерах китайских и южнокорейских железных дорог, начали создавать консорциумы, разделяя ответственность за разработку отдельных компонентов, затем силами местных предприятий проводилась крупноузловая сборка. В стороне от этого процесса остались лишь японские компании, опасавшиеся утраты интеллектуальной собственности в ходе трансфера технологий.

Для быстрорастущих экономик Восточной Азии развитие железных дорог было одним из приоритетов экономического развития. Уже к середине 1980-х десятки разрозненных предприятий железнодорожного машиностроения в Китае были объединены в государственную корпорацию. В 2002 году ее разделили на две части: северную (CNR) и южную (CSR). Первая наладила сотрудничество с Alstom, вторая — с Siemens. В 2008−2009 годах CNR и CSR провели IPO, получив от инвесторов в общей сложности 3,6 млрд долл. Но спустя всего пару лет в правительстве вновь вспыхнули дебаты о необходимости консолидации отрасли.

Иллюзии рассеиваются
Реформирование государственного сектора в Китае исторически было плодом компромиссов различных бюрократических фракций. Инициатором слияния CNR и CSR стали министерство железнодорожного транспорта и комитет по контролю и управлению государственным имуществом. Они аргументировали свою позицию тем, что единая компания сможет гораздо успешнее конкурировать на международном рынке. Руководство компаний, заручившись поддержкой комитета по делам развития и реформ, отстаивало собственную независимость.

Между тем внутренний рынок Китая, ставший за 10 лет инвестиционного бума крупнейшим в мире, резко сбавил темпы роста. Без увеличения экспорта CNR и CSR рисковали столк­нуться с увеличением доли простаивающих мощностей, а их финансовые показатели могли существенно ухудшиться. Несмотря на эти очевидные угрозы, споры о слиянии продолжались еще целых три года, но, наконец, в середине 2015 года на основе активов двух компаний была сформирована корпорация CRRC.

Даже инициаторы слияния не питали иллюзий по поводу быстрых успехов. Учитывая сложную управленческую структуру, значительное количество занятых (более 185 тыс. человек) и необходимость унификации продуктовой линейки, реализация синергетического эффекта ожидалась не ранее 2017 года. Единственное, в чем произошла немедленная экономия, — вознаграждение топ-менеджеров. Годовая компенсация директора CNR Цуй Дяньго составляла 870 тыс. юаней в год, но после перехода на аналогичный пост в CRRC уменьшилась до 830 тыс. юаней.

По итогам 2017 года CRRC поставила за рубеж 9% продукции, тогда как в 2010 году у CSR и CNR этот показатель не превышал 5%. Однако это значение существенно уступало целевым: вместо ожидавшихся 9 млрд долл. экспорт составил всего 5,7 млрд долл. По признанию руководства, из-за повышения стоимости сырья и укрепления юаня компания начала терять свое ценовое преимущество перед конкурентами. Из-за этого план на 2018 год был снижен до 7 млрд долл.

Рентабельность капитала CRRC в течение первых трех лет работы упала с 10 до 7%. При этом компания продолжала получать государственные субсидии — в 2017 году они составили порядка 10% чистой прибыли. Пытаясь сократить издержки, менеджмент уволил 10 тыс. человек, но одновременно с этим увеличил на 8 тыс. число корпоративных пенсионеров, нивелировав эффект оптимизации штата.

Несмотря на неоднозначные результаты, слияние CNR и CSR буквально взорвало отрасль: появление компании, кратно опережавшей своих конкурентов, несло прямую угрозу позициям большой тройки как на новых, так и на традиционных географических рынках. Первыми усиление конкуренции ощутили японские Hitachi, Kawasaki и Nippon Sharyo: на тендерах в США китайские производители стали подавать предложения, подразумевавшие скидки за гранью экономической логики. Ответ не заставил себя ждать. Уже в 2015 году Hitachi приобрела машиностроительные активы итальянской Finmeccanica более чем за 2 млрд долл. в надежде приблизиться к пятерке лидеров мирового рынка.

В декабре 2016 года CRRC выиграла свой первый тендер на территории Европейского союза, подписав контракт на поставку трех электричек чешскому оператору Leo Express. Чуть ранее сделки с китайским оборудованием заключили Македония и Сербия. Активность Hitachi и CRRC побудила европейские компании к активным действиям, и уже в сентябре 2017 года Siemens и Alstom объявили об объединении своих активов в железнодорожном машиностроении.

Будущего колосса немедленно окрестили Railbus (по аналогии с Airbus — европейским производителем авиационной техники, в котором Германия и Франция так же являются основными акционерами). Совокупная потенциальная синергия от объединения оценивалась в 4,7 млрд евро, в результате чего уже к 2020 году уровень рентабельности должен был достичь двузначных значений. Столь значительный эффект ожидался за счет более сбалансированной продуктовой линейки и повышения эффективности научно-технических разработок.

Решение Европейской комиссии заблокировать слияние Siemens и Alstom оказалось неожиданным, и вполне вероятно, что компании предпримут новую попытку объединения. Но пока они ищут выход из сложной ситуации, шансы усилить свои позиции появляются у производителей второго ряда. Например, молодая американская компания Wabtec, образовавшаяся лишь в 1999 году, за короткое время провела две крупные сделки с французской Faiveley Transport и GE Transportation и сегодня претендует на место в пятерке крупнейших производителей. Совокупная синергия от объединения с GE оценивается в 1,1 млрд долл., причем EBITDA уже в нынешнем году может вырасти на четверть, а чистая прибыль — на 15%.

Обзор деятельности российских машиностроительных компаний на зарубежных рынках читайте в статье «Не ждали?!»