Больше чем деньги

Несбыточная мечта бизнеса
Самое доступное определение вовлеченности — это состояние, при котором сотрудник старается выполнять свою работу как можно лучше, высшая степень лояльности и приверженности компании. Однако достичь вовлеченности на 100% — несбыточная мечта руководителя, хорошим результатом считается показатель выше 80%. Пора бить тревогу, если уровень вовлеченности опустился ниже 50%. А вот компании, в которых вовлеченность менее 25%, по мнению теоретиков бизнеса, никогда не достигнут своих целей. Плюсы от вовлеченности измеряются в показателях эффективности персонала, производительность труда растет без дополнительных финансовых затрат. По данным института Gallup, у компаний с высокой вовлеченностью сотрудников производительность и прибыльность возрастают в среднем на 20%.

Сервис Happy Job измеряет состояние вовлеченности в 10 метриках с физической, эмоциональной и интеллектуальной стороны, сотрудники в режиме онлайн отвечают на 50 вопросов. Cамой понятной и проверенной методикой для среднего и малого бизнеса называют анкету Q12, разработанную Gallup. Принципиально, чтобы опросы проводились анонимно, с участием не менее половины персонала, причем исследование рекомендуется повторять каждый год. Среди параметров анкеты Gallup весьма показательные пункты: хвалили ли меня за хорошую работу в течение последних 7 дней, беседовали ли о моем прогрессе за последние полгода, была ли у меня возможность для профессионального роста и обучения в течение прошедшего года.

Классические стимулы для вовлеченности — четкое понимание стратегии компании и своих задач, комфортная обстановка в коллективе, психологический контакт с руководителем, признание личных заслуг и перспективы карьерного роста. В случае с молодыми сотрудниками парадигма заметно изменилась, не все традиционные драйверы срабатывают для нового поколения. Но бизнес изобретает совсем другие механизмы воздействия на молодежь, и новые приемы нередко дают отличный результат.

Сражение за миллениалов
В экономике развернулась настоящая борьба за талантливых выпускников: слишком многое для предприятий зависит от уровня подготовки молодых специалистов и уж больно ограничен выбор. Все чаще конкурировать приходится не кандидатам на вакансии, а службам персонала — за перспективных новичков. Помимо миллениа­лов, рожденных на рубеже тысячелетий, на рынок труда активно выходит поколение Z — так называют тех, кто появился на свет после 1995 года. В России этот период сов­пал с очередным демографическим провалом: распад страны и шоковая терапия в экономике никак не способствовали росту рождаемости. Два десятилетия спустя вполне закономерно сложился дефицит молодых специалистов.
Выводы аналитиков рынка подтверждает директор по развитию бизнеса компании «Контакт» Анастасия Стасева: «Сейчас как никогда остро ощущается влияние демографического кризиса 1990-х. Даже крупные компании вынуждены включиться в борьбу за таланты и постоянно придумывать новые проекты по привлечению молодых кадров и их карьерному развитию».

Очевидно, что острее всего потребность в новом поколении профессионалов ощущают промышленные гиганты. Приток свежих сил способен помочь модернизировать предприятия, изменить привычный стиль управления и добавить компетенций, в том числе области новых технологий. Но столь же очевидно, что консервативным отраслям промышленности, железнодорожному транспорту или машиностроению, намного сложнее привлечь и удержать продвинутую молодежь.

Мало того что ее в принципе не хватает, так у нового поколения свои приоритеты, среди которых работа и карьера не на первом месте. Вчерашние студенты ценят свободный график или удаленную занятость, для них важны статус компании, уровень технологий, дизайн рабочего пространства и комфортная эмоциональная атмосфера. Эксперты сходятся во мнении, что стиль руководства и уровень поддержки на предприя­тии для молодых зачастую важнее, чем финансовая мотивация.

Согласно недавним исследованиям группы компаний PwC, 28% миллениалов отличает высокий уровень владения цифровыми технологиями, 29% проявляют креативность, но при этом 34% заявили о стремлении жить в свое удовольствие и 35% мечтают получить все и сразу. А между тем уже к 2020 году цифровое поколение по прогнозам составит 50% рабочей силы во всем мире, а к 2025-му этот показатель может достигнуть 75%.

Бизнес-тренинг для промышленных гигантов
Специалисты резонно замечают, что систему вовлеченности персонала проще всего выстраивать в молодых компаниях с выраженным энтузиазмом открывателей бизнеса. Крупному производству с давней историей и отработанными алгоритмами придется целенаправленно развивать вовлеченность, существенно корректировать привычный подход к работе. Для российских промышленных предприятий вовлеченность — инструмент сравнительно новый, и многие в самом начале сложного, но необходимого пути.

Зрелому бизнесу консультанты рекомендуют развивать адаптационные программы для новых сотрудников и расширять корпоративные каналы информирования, устраивать соревнования между подразделениями и организовывать внутреннее обучение. Руководитель направления «Во­влеченность» консалтинговой компании AXES Management Эльмира Нагуманова советует выявить в команде вовлекающего лидера, которому лучше всего удается расположить к себе, и тиражировать успешный опыт. Важно понять, какие приемы в вашем коллективе работают на вовлечение персонала и кто из менеджеров сможет стать ориентиром для своих коллег-управленцев.

Финский политик и предприниматель, автор книги «Во­влеченность персонала в России» Йон Хеллевиг предлагает свой набор инструментов для повышения вовлеченности: доверие, справедливость, уважение, согласованность действий, коммуникации и расширение полномочий. Конечно, все они работают при условии грамотно организованной структуры, эффективно выстроенных бизнес-процессов, удовлетворения потребностей сотрудников и достойного поведения лидеров. Кстати, далеко не все сотрудники в принципе склонны к развитию вовлеченности. Уже на стадии подбора персонала необходимо выявлять кандидатов с развитой самодисциплиной и внутренней мотивацией.

По мнению бизнес-тренера и автора нового метода развития деловых компетенций Дениса Нежданова, руководители нередко сами дискредитируют технологии вовлечения персонала. Например, ежегодно проводят конкурсы по одним и тем же критериям оценки и награж­дают чаще всего одних и тех же. Достаточно ввести новые номинации или изменить условия соревнования, чтобы заинтересовать весь коллектив. Вовлеченность в принципе не сочетается с авторитарным стилем управления и требует коллегиального принятия решений.

Время от времени руководитель может приглашать успешных сотрудников на обед или кофе-брейк, ввести традицию неформальных встреч с коллективом хотя бы по 15 минут в день, подводить итоги недели не в конференц-зале, а за вечерним чаем. Благодаря более демократичным коммуникациям внутри компании крупная сеть строительных гипермаркетов в России достигла вовлеченности 84% и на 40% сократила текучку кадров.

Важно почаще спрашивать у самих сотрудников, чего им не хватает: у каждого свои стремления, а значит, и стимулы для вовлеченности должны быть разными. Полезно создавать корпоративный банк идей, а руководителям развивать навык внимательно выслушивать подчиненных и фиксировать все пожелания. Возможность обучения лучше использовать как награду за эффективную работу, сотрудник обязательно захочет применить полученные знания.

По наблюдениям HR-директора агентства performance-маркетинга Adventum Андрея Будаева, отлично мотивирует возможность время от времени работать удаленно, получить корпоративную скидку в соседнем кафе или ближайшем фитнес-центре. В работе с цифровым поколением уместно применять систему геймификации, когда решение бизнес-задач или мотивирующий конкурс построены по принципам компьютерной игры. «Особенно старательным новичкам можно придумать систему званий и символических знаков отличия», — предлагает бизнес-тренер и автор программ по нематериальной мотивации Haтaлья Caмoyкинa.

Делай, как я
Пожалуй, самый очевидный современный тренд — социально значимые корпоративные проекты. Удачные идеи способны вовлекать тысячи молодых сотрудников по всей стране. Главное — реализовывать молодежные программы не от случая к случаю, а системно, тогда можно рассчитывать на результат. Новое поколение не терпит давления и навязанных идей, поэтому направленность проектов лучше заранее определить путем опросов и согласовать стратегию с инициативной группой.

Проект для молодежи тем успешнее, чем больше соответствует запросам. Важно понять, что вдохновляет новое поколение. Молодые любят общаться, предпочитают креативные задачи, стремятся проявить себя, для них важны признание, возможность учиться новому и путешествовать, в том числе благодаря работе. По результатам опроса PwC, 21% миллениалов заинтересованы в дополнительном профессиональном обучении, для 65% важны перспективы карьерного роста, но при этом 93% стремятся найти разумный баланс между работой и частной жизнью. Самые эффективные молодежные программы умело сочетают корпоративные задачи с потребностями детей нового века.

Один из примеров успешного молодежного проекта — международное движение WorldSkills. Олимпиада для рабочих рук не только популяризирует десятки востребованных специальностей, но и вызывает искренний интерес у самих участников состязаний. Зрелищность, многообразие, дух соперничества и статус национального героя для победителя воодушевляют ничуть не меньше, чем финансовые поощрения. К движению WorldSkills присоединились уже более 300 крупных компаний. Некоторые, к примеру Объединенная авиастрои­тельная корпорация, «Ростех», «Рос­атом», «Рос­космос», организуют для своих рабочих собственные корпоративные чемпионаты по профессиональному мастерству.

Компании с широким гео­графическим охватом и развитой филиальной сетью стараются объединять свою молодежь и развивать командный дух. Так, на базе Корпоративного университета РЖД создан Центр молодежных проектов. Среди реализованных инициатив — программа «Лидеры перемен», конкурсы проектов «Новое звено» и «Лучшие практики корпоративного волонтерства», молодежная лига «Что.Где.Когда.РЖД», Слет молодежи и студенческие отряды. На счету молодежного объединения ГК «ЛокоТех» — конкурс инновационных проектов «Точки роста», Слет молодежи «Будущее в твоих руках», литературный конкурс «ЛокоТех», нам с тобой по пути», проект дистанционного обучения «Лидеры будущего», экологическая акция «Я сделал мир чище» и фотоконкурс «ЛокоТех» — это мы».

Мощным стимулом вовлеченности считается наставничество и развитие кадрового потенциала. Опытные профессионалы шутят, что самый модный тренинг не заменит старого доброго принципа «делай, как я». В двухтысячном коллективе ФГУП «РосРАО» (входит в «Росатом») почти четверть сотрудников в возрасте до 35 лет, за каждым новичком начиная с испытательного срока закрепляется опытный куратор, который разрабатывает индивидуальный план развития на год. В этот план, помимо обязательных учебных программ, входят бесплатные дистанционные курсы для саморазвития. На предприятии создан Совет молодежи, в ведении которого культурные, социальные, туристические и спортивные события для молодых, партнерство с другими отраслевыми молодежными объединениями.

Раз в месяц руководство Совета молодежи организует образовательный час: лекции об истории предприятия и атомной промышленности, принципах радиационной безопасности и реабилитации ядерных объектов. В компании регулярно проводят конкурсы творческих работ, выдвигают молодые таланты для участия в выставках и на соискание премий в области науки и техники. Один из примеров — ежегодный конкурс «Потенциал РосРАО». Руководители компании выступают в качестве экспертов по представленным проектам. Самые перспективные сотрудники зачисляются в кадровый резерв гос­корпорации «Росатом».

По мнению генерального директора кадровой компании «Рекадро» Екатерины Елендо, соотношение молодых сотрудников и опытных профессионалов в современных компаниях составляет примерно 30 на 70, и это в целом оптимальный показатель. Выбор между молодостью и опытом, конечно, во многом зависит от сферы бизнеса, стадии его развития и уровня технологий. Но предприятиям с устоявшимися традиция­ми рекрутеры рекомендуют сделать ставку на выпускников: научить с нуля намного проще, чем переучивать и прививать новую корпоративную культуру. Формирование вовлеченности, безусловно, наивысший управленческий пилотаж, но без усилий и инвестиций на благо сотрудников бизнесу вряд ли стоит рассчитывать на долгосрочный успех и рост дивидендов.